Árangursríkar starfsvenjur

Starfsmótun

Að móta starf sitt að eigin frumkvæði

Í stuttu máli má segja að starfsmótun (e. job-crafting) felist í því að móta starf sitt að eigin frumkvæði til að gefa því dýpri merkingu. Við fáum reglulega fregnir af fólki sem vinnur fremur einhæf og lítils metin störf en gerir það af ástríðu og jafnvel listfengi. Það vinnur verkin eftir sínu höfði innan ákveðins ramma, ekki endilega hraðar en mögulega betur því vinnan verður áhugaverðari og mikilvægari fyrir starfsmanninn en annars væri.

Margir móta starf sitt að hluta án þess að taka eftir því, þeir bregða aðeins út af rútínunni, byrja á því sem þeir eru vanir að enda á eða nota aðra aðferð en vant er til að ná sömu útkomu. Þetta gerum við ef við erum þreytt á að endurtaka sömu athafnirnar og þurfum tilbreytingu til að viðhalda áhuga og einbeitingu yfir lengri tíma.

Sum störf bjóða ekki upp á mikinn sveigjanleika til mótunar af þessu tagi en nær alltaf má einhverju smálegu breyta ef fólk fer að finna til leiða eða tilgangsleysis.

Á síðunni Positive Psychology má finna ágæta grein um starfsmótun. Höfundurinn Catherine Moore segir að með því að hnika til því sem við gerum og endurskoða tilganginn með verkefnunum getum við fundið merkingu í starfinu. Með tilfæringum getum við búið til það starf sem við elskum að sinna, þar sem við getum nýtt hæfni okkar og gert það sem við njótum að gera. Sýnt hefur verið fram á tengsl starfsmótunar og góðrar frammistöðu og helgunar.

3 leiðir til starfsmótunar.

Jane Dutton og Amy Wrzesniewski hafa skoðað hugtakið starfsmótun í tvo áratugi og tala um þrjár leiðir sem fólk fer við mótunina.

Verkefnamótun. Að breyta gerð, umfangi, röð og fjölda verkefna sem felast í starfinu. Oftast er rætt um þessa leið því auðveldlega má sjá hvernig fólk mótar og formar hlutverk sitt. Þetta getur falist í því að bæta við sig ábyrgð eða draga úr ábyrgð á verkefnum sem skráð eru í starfslýsingunni. Dæmi um þetta er matreiðslumaður sem leggur metnað sinn í að gera réttina aðlaðandi þó ekki sé farið fram á það eða strætóbílstjóri sem tekur það upp hjá sjálfum sér að segja ferðamönnum frá því helsta sem fyrir augu ber og gæti gagnast þeim.
Tengslamótun. Að breyta því hverja þú átt samskipti við í starfi og hvernig. Markaðsstjóri gæti rætt við forritara til að fræðast um notendaviðmót og með því fengið nýjar hugmyndir og myndað tengsl á sama tíma.
Hugræn mótun. Að breyta hugarfarinu, hvernig þú túlkar verkefnin og/eða vinnuna sem þú sinnir. Með því að horfa á vinnuna frá öðru sjónarhorni er hægt að finna eða skapa meiri tilgang með starfinu. Sá sem skiptir um rúmföt á hótelherbergjum gæti til að mynda hugsað að starfið snerist minna um hreingerningar og meira um að gera viðdvöl ferðamannsins þægilegri og minnisstæðari.

Með þessum leiðum væri mögulegt að sjá meiri tilgang með starfinu sem við verjum jú miklum hluta vökutímans í.

Starfahönnun kemur að ofan en starfsmótun að frumkvæði starfsmanns

Starfahönnun (e. job design) er ekki ósvipuð verkefnamótun að því leyti að verið er á kerfisbundinn hátt að skipuleggja og endurskoða vinnuferla, hlutverk og verkefni og báðar nálganirnar ganga út frá því að þættir í starfi geti haft áhrif á ýmis atriði svo sem starfánægju og hve mikinn tilgang við finnum með starfinu. Mesti munurinn á starfahönnun og starfsmótun er að í starfahönnun koma breytingarnar oftast „að ofan“ og starfsmaðurinn er að mestu óvirkur í ferlinu, en í starfsmótun á starfsmaðurinn sjálfur frumkvæði að breytingum og þær hafa fyrst og fremst áhrif á hans vellíðan og koma fyrirtækinu ekki alltaf til góða.

5 kostir:

1. Betri árangur.
Það að geta mótað eigið starf hefur góð áhrif á fólk. Það ýtir undir frumleika og sköpunarkraft og getur stuðlað að sveigjanleika og meiri aðlögunarhæfni fyrirtækja.
2. Meiri helgun.
Með því að breyta því hvernig við lítum á starf okkar og sinnum því fáum við tilfinningu um stjórn á verkefnum og fáum meira út úr þeim tengslum sem við myndum. Við fáum fleiri bjargráð sem hvetja okkur og hjálpa til við að ná markmiðum.
3. Áskoranir skapa leikni.
Starfsmótun þá gefur okkur tækifæri til að ná mikilli leikni í starfi sem hefur jákvæð áhrif á okkur. Við þessar breytingar leitum við kannski eftir endurgjöf og stuðningi sem bætir mögulega árangur í starfi.
4. Hápunktur á starfsferlinum.
Með því að greina verkefnin og finna markmiðin okkar getum við nálgast þau á árangursríkari hátt með mótun. Þegar starfsmenn bæta við eða breyta verkefnum í takt við eigin styrkleika og tilgang verður betra samspil milli starfsmanns og starfsins.
5. Meiri ánægja.
Tengsl virðast vera milli þess hve mikið starfsmenn ná að móta starf sitt og andlegrar líðanar.

Það geta þó verið gallar á þessu eins og öðru og þá helstir:

Ólík markmið.
Segja má að starfsmótun komi fyrst og fremst starfsmanninum sjálfum til góða. Ef markmið hans og fyrirtækisins fara saman hefur hún hvorki neikvæð né jákvæð áhrif á starfsemina. Ef starfsmaður er hinsvegar ráðinn í tiltekið starf en breytir því í eitthvað allt annað getur það tæpast gengið fyrir fyrirtækið. Ef matreiðslumaðurinn í dæminu hér að ofan bæri til dæmis fram listilega framreiddan mat sem væri óætur gengi dæmið ekki upp.
Ójöfnuður.
Til þess að við getum mótað störf þurfum við fyrst að sjá fram á að það sé framkvæmanlegt. Rannsóknir sýna að hærra settir starfsmenn telja sig skorta tíma og almennt starfsfólk telur sig skorta sjálfræði. Þeir sem vinna náið með öðrum telja sig ekki alltaf geta mótað starfið því það gæti verið á kostnað samstarfsfólks. Þetta gæti verið aðlögunarvandi að hluta en á hinn bóginn eru sum störf auðveldari viðfangs hvað þetta varðar. Sumir geta því notið ávinningsins á meðan aðrir sem hafa minni sveigjanleika gætu fundið fyrir mismunun.
Hægt að ganga of langt.
Það getur verið freistandi að ganga aðeins of langt í starfsmótun. Ef við bætum á okkur krefjandi verkefnum eða leggjum of mikið á okkur í ferlinu getur það haft slæm áhrif. Fólk fær heldur ekki endilega umbun fyrir þann aukatíma og fyrirhöfn sem fer í mótunina.

Í grein á Forbes.com er spurt hvort starfsmótun geti verið öflugt vopn til að auka vellíðan á vinnustað. Rætt er um kosti hennar fyrir einstaklinga og fyrirtæki:

Kostir fyrir starfsmenn:

Ánægja.
Með því að gera litlar en áhrifamiklar breytingar á hlutverkum fara starfsmenn að horfa meira á jákvæðar hliðar starfsins en þær neikvæðu. Þeir sem hafa möguleika á að móta starf sitt upplifa að vinnuveitendur treysti þeim, meti þá og virði, sem eykur starfsánægju.
Vellíðan.
Starfsmótun eykur jákvæðni fyrir starfinu og skapar tilgang. Þar sem starfsmenn eru ánægðari og sáttari við starfið líður þeim betur og það dregur úr starfstengdri streitu.
Tengsl.
Starfsmótun getur bætt tengsl milli vinnufélaga. Þegar starfsmenn hnika til hlutverkum til að auka samvinnu við aðrar deildir og samstarfsfólk verða til fleiri tækifæri til tengsla og teymisvinnu.

Kostir fyrir fyrirtækin:

Helgun.
Starfsmenn sem taka virkari þátt í verkefnum sínum helga sig vinnunni í meira mæli en aðrir. Flestir starfsmenn vilja stuðla að því að fyrirtæki nái markmiðum sínum þegar þeir finna að borin er virðing fyrir þeim og þeim er treyst af stjórnendum. Starfsmótun hjálpar til að styrkja þessi tengsl milli starfsmanna og fyrirtækis.
Framleiðni.
Ef starfsmaður er sáttur í starfi sínu er hann líklega afkastameiri en ella væri. Með því að gefa starfsmönnum tækifæri til að móta störf gætu afköst því aukist.
Hollusta.
Ef starfsmenn eru óánægðir í starfi fara þeir stundum að líta í kringum sig. Fyrirtæki geta reynt að sporna við þessu með því að gefa fólki færi á að hafa meira um starfið að segja.
Minni streita.
Starfsmenn gætu fundið fyrir minni streitu ef þeir hafa meiri stjórn í starfi sínu. Langvarandi streita getur verið stórt vandamál fyrir starfsmenn jafnt sem fyrirtæki.

Lesefni um starfsmótun:

Managing Yourself: Turn the Job You Have into the Job You Want eftir Amy Wrzesniewski, Justin M. Berg, og Jane E. Dutton.
What Job Crafting Looks Like eftir Jane E. Dutton and Amy Wrzesniewski.
Job Crafting: What HR Professionals Need to Know.
Fyrirlestur Amy Wrzesniewski um Job Crafting.
Stutt myndband um starfsmótun.
Sjá einnig greinina Getum við gert starf okkar ánægjulegra? hér á síðunni sem tengist viðfangsefninu á margan hátt.

Til umhugsunar:

Það er vel þess virði að kynna sér starfsmótun nánar. Að hugleiða helstu verkefnin í starfinu og skoða hver þeirra þú kannt best að meta og hver sitja stundum á hakanum. Gætirðu fundið leið með yfirmanni til að geta gert meira af því sem þér líkar best og minna af því sem liggur ekki eins vel fyrir þér og aðrir vildu jafnvel gjarnan taka að sér? Eru önnur verkefni innan fyrirtækisins sem þú hefðir áhuga á að taka þátt í? Gæti gagnast þér að vinna að hluta til með fólki úr öðrum deildum eða starfsgrein?

Eitt af því sem gott er að rifja upp er tilgangur starfsins. Margir vinna heilan dag án umhugsunar um hvers vegna þeir gera það sem þeir gera.

Bjargráð og kröfur í starfi

Kröfur og bjargráð í jafnvægi

Það skiptir miklu máli að stjórnendur séu meðvitaðir um mikilvægi þess að jafnvægi sé milli krafna sem gerðar eru í störfum og þeirra bjargráða/úrræða sem í boði eru til að takast á við þessar kröfur (e. job demands-resources). Mun oftar er rætt um kröfurnar en bjargráðin sem geta þó vegið upp á móti þegar álag er mikið.

Dæmi um bjargráð og kröfur í starfi:

Bjargráð*

Stjórn á starfi
Þátttaka í ákvörðunum
Fjölbreytni verkefna
Stuðningur vinnufél./stjórnenda
Samvinna vinnufél./viðsk.vina
Virðing
Viðurkenning
Áhrif
Merking/tilgangur
Fyrirsjáanleiki

Kröfur

Óraunhæfar kröfur
Vinnuálag
Óskýr hlutverk
Miklar breytingar
Hátt flækjustig
Erfið samskipti
Tímapressa
Mikil ábyrgð
Skriffinnska
Vinnustaðapólitík

* Hér eru ekki tiltekin persónuleg bjargráð svo sem trú fólks á eigin getu og bjartsýni sem einnig hafa áhrif á vellíðan starfsmanna.

Sjónum ætti að beina að bjargráðum í auknum mæli

Í fyrirlestri hjá NIVA Education í byrjun desember 2020 ræddi Anna Tienhaara sálfræðingur og ráðgjafi hjá finnsku vinnuverndarstofnuninni (FIOH) um að sjónum ætti í auknum mæli að beina að bjargráðunum. Hún segir frá markmiði og sýn stofnunarinnar um vellíðan í gegnum vinnu (Well-being through work) sem þau vilja aðstoða fyrirtæki með að stefna að. Oft þegar rætt er um vellíðan í starfi er í raun talað um vanlíðan, streitu, kulnun, áhættuþætti, veikindafjarvistir og fleira. En ef við förum bókstaflega að ræða um vellíðan þá er mjög mikilvægt að sjá að vinna getur verið og ætti að vera ein uppspretta hennar.

Þegar fyrirtæki fara í gegnum breytingar og þegar mikið álag er á fólki er stundum auðvelt að gleyma bjargráðunum því öll orkan fer í kröfurnar. En bjargráðin halda okkur gangandi á erfiðum tímum og því er mikilvægt að sinna þeim og viðhalda. Anna segir frá rannsóknum á samspili krafna og bjargráða sem benda til þess að ef gerðar eru mjög miklar kröfur á starfsmann yfir langan tíma geti það leitt til kulnunar og slæmrar heilsu. Þetta vitum við og skiljum segir hún en það sem ekki er síður áhugavert er að bjargráðin geta minnkað líkurnar á kulnun og vanheilsu. Þau geta einnig haft áhrif á helgun í starfi og hollustu við fyrirtækið.

Gagnleg æfing

Á síðunni Arbejdsmiljøweb.dk er mælt með því að ræða þetta jafnvægi bjargráða og krafna á vinnustaðnum og finna góðar lausnir í sameiningu. Þetta má til dæmis gera með eftirfarandi æfingu:

Teiknið vog á töflu og merkið aðra vogarskálina Bjargráð og hina Kröfur. Skýrið út hvernig ójafnvægi yfir lengri tíma getur leitt til óhóflegs álags og streitu og því sé rétt að skoða hvernig staðan er í ykkar teymi.
Biddu starfsmenn um að skrifa niður á gula miða hvað íþyngir þeim mest í vinnunni. Hvaða kröfur og áskoranir er sérstaklega erfitt að takast á við? Starfsmenn líma síðan miðana á töfluna undir Kröfur og þið ræðið hvaða þemu eru mest áberandi.
Næst er skoðað hvað starfsmenn telja vera bjargráð eða úrræði sem hjálpa þeim að ráða við kröfurnar. Þeir miðar eru settir undir Bjargráð á töflunni og dregin fram atriði sem oftast eru nefnd.
Ræðið hvort hægt sé að gera eitthvað til úrbóta þegar í stað. Er hægt að slaka á kröfum eða breyta verklagi? Er hægt að efla bjargráð eða nýta úrræði á skilvirkari hátt?
Ef þú sem stjórnandi sérð einhver atriði sem þú vilt og getur haft áhrif á til batnaðar, láttu þá vita. Segðu samstarfsfólki einnig frá því hvaða mál þú vilt taka áfram í vinnuhóp eða á annan vettvang.
Gott er að gera aðgerðaáætlun og ákveða í sameiningu hvernig henni verði fylgt eftir.

Helgun

Að brenna fyrir starfinu sínu

Helgun (e. engagement) er hugtak sem lýsir því þegar starfsmaður er áhugasamur og niðursokkinn í starf sitt og vill efla orðspor og gæta hagsmuna fyrirtækisins. Hann telur ekki eftir sér að leggja sitthvað á sig og gefst ekki upp frammi fyrir hindrunum. Vinnutíminn líður hratt við krefjandi verkefni sem skipta máli.

Starfsmaðurinn hefur jákvætt viðhorf til fyrirtækisins, er trúr því og tengist því tilfinningaböndum. Þeir sem ekki eru helgaðir starfinu vinna frekar á lágmarksafköstum og bera síður ímynd eða hag fyrirtækisins fyrir brjósti.

Það segir sig sjálft að fyrirtæki hafa hag af því að starfsmenn séu helgaðir starfi, að þeir séu virkir, afkastamiklir og áhugasamir. Það er einnig draumastaða hvers einstaklings að hafa áhuga á starfi sínu og brenna fyrir því. Christian Ørsted bendir á í bókinni Lífshættuleg stjórnun að það þurfi þó að staldra við þegar ástríðan verður of mikil og starfið fer að taka yfir nær allan vökutímann.

Christina Maslach fjallar um helgun sem andstæðu kulnunar í fyrirlestrinum Understanding Job Burnout sem fjallað erum hér á síðunni. Ef einstaklingur skorar hátt á öllum þremur víddum á spurningalistanum Maslach Burnout Inventory (MBI) þá eru auknar líkur ákulnun en ef hann skorar lágt á þeim öllum er hann helgaður starfinu.

Tómas Bjarnason segir frá því hvernig Gallup mælir helgun og fleiri hugtök í greininni Helgun starfsfólks á áratugi breytinga. Skoðað er hvernig vinnustaðir mæta 12 lykilþörfum starfsfólks með tilteknu mælitæki (Q12) en spurningarnar snúa að daglegri reynslu, til dæmis hvort væntingar séu skýrar, nauðsynleg bjargráð til staðar og stuðlað sé að starfsþróun. Einnig er spurt hvort umhyggja sé borin fyrir fólki, hvort það sé hvatt áfram og metið að verðleikum.

„Gallup í Bandaríkjunum metur reglulega áhrif helgunar á rekstrarlega þætti með svokallaðri allsherjargreiningu (e. meta-analysis) sem sýnir að helgað starfsfólk skilar vinnustöðum margvíslegum ávinningi í formi hagnaðar, skilvirkni, betri þjónustu, færri gæðafrávikum og minni fjarvistum.“

Niðurstöður Gallup um helgun í starfi í Bandaríkjunum árið 2022:

Helgun í starfi hjá starfsfólki í Bandaríkjunum minnkaði um 2% stig frá fyrra ári, frá því að vera 36% í að vera 34%.
Þeir sem vinna fjarvinnu að hluta eða öllu leyti sýna meiri helgun í starfi en þeir sem eru í staðvinnu.
Helgun í starfi er meiri hjá stofnunum sem leggja áherslu á heilbrigða menningu og vellíðan í starfi.

Það sem meira er er að þeim sem eru óvirkir í starfi (andstaðan við helgun í starfi) fjölgar um 1% stig frá fyrra ári upp í 17%.

Viðurkenning og virðing

Við þurfum öll á viðurkenningu og virðingu að halda og göngum oft langt til að verða samþykkt og verja sjálfsvirðingu okkar segir í grein á vefsíðu Alþjóðaheilbrigðismálastofnunarinnar (WHO).

Nýlegar rannsóknir sýna að margar streituvekjandi upplifanir hjá starfsmönnum tengjast því að móðgast, verða að athlægi, finna til útilokunar, lenda í deilum eða að vinna óviðeigandi eða óþörf verkefni.

Sú upplifun starfsmanna að komið sé fram við þá af óvirðingu og á ósanngjarnan hátt getur haft slæm áhrif á heilsu og vellíðan. Á hinn bóginn eykur viðurkenning áhuga og starfsánægju til muna, auk þess sem hún bætir heilsu og eykur vellíðan.

Í stórri rannsókn frá árinu 2013-2014 kemur fram að starfsmenn sem upplifðu að yfirmenn sýndu þeim virðingu voru 63% líklegri til að vera ánægðir með störf sín, sýndu 55% meiri helgun, náðu 58% meiri einbeitingu og voru 110% líklegri til að vera áfram á sama vinnustað en þeir sem ekki upplifðu að sér væri sýnd virðing.

Ert þú sem leiðtogi dugleg/ur að veita þínu starfsfólki verðskuldaða viðurkenningu?

Hér er t.d. hægt að finna nokkrar leiðir til að skapa menningu á vinnustaðnum sem ýtir undir að starfsfólki finnist það vera metið að verðleikum.

Einfalt hrós getur skipt miklu máli

Hrós og auðsýnt þakklæti er mikilvægt fyrir góðan starfsanda.

Þó vitað sé að hrós og þakklæti séu mikilvægir þættir í okkar lífi og þá ekki síður í jákvæðri fyrirtækjamenningu hafa rannsóknir sýnt að fólk veigrar sér stundum við að vera uppörvandi á þennan hátt því það vanmetur þau jákvæðu áhrif sem hlýleg orð hafa. Erica Boothby, sálfræðingur sem kennir m.a. við Wharton háskóla í Pennsylvania, og Vanessa K. Bohns, félagssálfræðingur og prófessor við Cornell háskóla í New York, hafa gert áhugaverðar rannsóknir á því að gefa og taka á móti hrósi. Helstu niðurstöður voru þær að fólk vanmetur þau jákvæðu áhrif sem hlýleg orð hafa og telur jafnvel að hrósið geti verið óþægilegt fyrir viðtakandann. Þrátt fyrir áhyggjur hrósarans af afleiðingum þess að gefa hrós þá kom í ljós að fólki líður betur eftir að hafa látið til skarar skríða. Það sýndi sig líka að allir sem fengu hrós kunnu betur að meta það en þeir sem hrósuðu reiknuðu með. Það birti til hjá viðtakendum, þeim leið betur og þeir fundu ekki fyrir þeim óþægindum sem þeir sem hrósuðu bjuggust við.

Getum við nýtt hrós meira í vinnunni?
Það ætti ávallt að vera efst á forgangslista fyrirtækja að stuðla að jákvæðri fyrirtækjamenningu þar sem áhersla er lögð á að starfsmenn og stjórnendur styðji hverjir aðra. Það að hrósa og sýna þakklæti er sérlega mikilvægt til að viðhalda góðum starfsanda. Fólk telur sig metið að verðleikum ef því er þakkað og sýnt hefur verið fram á að jákvæð endurgjöf er góð leið til að að vinna gegn neikvæðum áhrifum streitu. Komið hefur í ljós að heilinn vinnur úr þessari munnlegu hvatningu á svipaðan hátt og fjárhagslegri umbun.

Því fylgir því góð tilfinning að fá hrós en við erum almennt ekki dugleg við að hrósa. Nærri 90% svarenda í könnun töldu að þeir ættu að hrósa meira. Í rannsókn þar sem fólk var beðið um að skrifa niður hrós til vina sendi aðeins um helmingur þátttakenda hrósið til vinanna þrátt fyrir að hafa lokið því tímafrekasta í ferlinu; að rifja upp og skrifa niður. Þó að vilji sé fyrir hendi veigrar fólk sér við að skila hrósinu, sem þó er ódýr aðferð við að láta fólki finnast það metið að verðleikum.

Það virðist því vera sálræn hindrun við að byggja upp jákvæðari menningu, nefnilega rangar væntingar sem fólk hefur. Þó að fólk telji ástæðu til að hrósa fer það að efast þegar til kastanna kemur - kann það að hrósa, verður það vandræðalegt? Og þessi kvíði gerir það óþarflega svartsýnt um áhrifin, en svartsýnin hindrar það í að veita uppörvun sem kæmi öllum til góða.

Til að gera illt verra kom fram í tilraunum að fólk átti bágt með að endurskoða mat sitt á líðan viðtakenda þegar búið var að hrósa. Fólk áttaði sig ekki á hve mikil áhrif hrósið hafði og vanmat áfram gildi þess, sem bendir til þess að þessi skekkja sé erfið viðfangs. Ein leið til að sigrast á henni er að líta á hrósið eins og viðtakandinn gerir, að einblína ekki á hversu flinkur eða klaufalegur maður er við að hrósa heldur hugsa um þá hlýju tilfinningu sem hrósið veitir öðrum.

Áhrifin þynnast ekki út.

Við gætum haft áhyggjur af því að ef við hrósum of mikið þá þynnist jákvæðu áhrifin út og einlægnin sömuleiðis. En rannsóknir höfunda leiða hið gagnstæða í ljós, vinaleg orð missa ekki áhrifamátt sinn yfir tíma. Á sama hátt og fólk þarf að borða reglulega til að fullnægja líffræðilegri þörf þá höfum við grundvallarþörf fyrir að sjást, fá viðurkenningu og vera metin að verðleikum í vinnu og einkalífi.

Það hefur verið sýnt fram á að það að veita öðrum uppörvun, annað hvort með því að þakka þeim eða hrósa léttir lundina og stuðlar að vellíðan. Þetta þýðir að allir græða, þeir sem veita uppörvunina og þeir sem þiggja hana. Að byggja upp jákvæða fyrirtækjamenningu er mikilvægt, ekki síst á erfiðum tímum. En við höldum oft aftur af okkur að óþörfu því við áttum okkur ekki á þeim áhrifum sem þessi jákvæðu skilaboð hafa og gott fyrir stjórnendur að hafa það í huga á sínum vinnustað.

Jákvæðni og bjartsýni

Það segir sig sjálft að stjórnandi ræður miklu um starfsanda og menningu á vinnustað. Ef hann er jákvæður og bjartsýnn á að hægt sé að leysa verkefnin getur hann hrifið fólk með sér og fyllt það eldmóði. Ef hann er svartsýnn og neikvæður er hætta á að andinn verði niðurdrepandi og framleiðni geti minnkað.

Í alþjóðlegri rannsókn meðal ríflega 20.000 starfsmanna sem gerð var af The Energy Project og Harvard Business Review 2013-2014 kom fram að þeir stjórnunareiginleikar sem höfðu mest áhrif á frammistöðubreytur voru:

Að sýna starfsmönnum virðingu.
Að veita þeim athygli og kunna að meta þá.
Að vera jákvæð/ur og bjartsýn/n.

Jákvæðir og bjartsýnir yfirmenn smita út frá sér eins og fyrr segir. Svarendur sem höfðu jákvæða yfirmenn mátu sig ánægðari og spenntari fyrir starfinu, fundu fyrir meira trausti og öryggi og höfðu áhuga á að starfa áfram hjá fyrirtækinu. Þeir fundu merkingu og mikilvægi í starfi og einnig áttu þeir auðveldara með að einbeita sér sem sýnir að jákvæðni á einu sviði getur flætt yfir á önnur.

Teymisvinna

Í september 2019 hélt Dr. Henning Bang prófessor við Oslóarháskóla erindi um teymisvinnu á morgunfundi VIRK, Embættis landlæknis og Vinnueftirlitsins en fundurinn bar yfirskriftina Fara teymisvinna og vellíðan saman. Hér eru punktar úr erindi Dr. Bang en hlusta má á það í heild sinni hér (frá mínútu 3:00).

Grunnstoðir.
Mikilvægt er að grunnstoðir teymisins séu sterkar. Þar koma inn þættir eins og skýr markmið, að meðlimir viti til hvers er ætlast af hverjum og einum, að þeim líði vel í teyminu, rétt samsetning einstaklinga og þekkingar ásamt svigrúmi fyrir endurgjöf og uppbyggilegar rökræður. Brýnt er síðan að einstaklingar hafi tæki og tól til að geta gert sitt besta innan teymisins.
Samskipti.
Mikilvægt er að teymisfundir séu skilvirkir og árangursríkir. Gott er að hafa skýr markmið fyrir fundi svo það liggi fyrir hvað á að ræða og hvað teymið vill fá út úr fundinum. Það þarf að halda sig við efnið en þó er gott að gefa svigrúm til að fara aðeins út fyrir það og vera skapandi. Mikilvægt er að meðlimir upplifi að það sé í lagi að vera ósammála, geti rökrætt og sjái mismunandi sjónarmið. Gott teymi er forvitið um skoðanir annarra og horfir með opnum hug á önnur sjónarmið. Árangursrík teymi eru í stöðugri þróun og umbótavinnu.
Tenging.
Til að góð tenging geti náðst innan teymis er mikilvægt að þar ríki félagsandi og meðlimir finni til sálfræðilegs öryggis og samheldni. Með sálfræðilegu öryggi er átt við að einstaklingur upplifi að hann geti komið með hugmyndir og/eða spurningar án þess að þurfa að skammast sín. Það snýst um að þora að vera ósammála (til dæmis yfirmanni) og geta rökrætt án þess að eiga á hættu að vera hafnað. Einnig að geta sýnt varnarleysi með því að viðurkenna að skilja ekki og/eða biðja um hjálp. Oft er mikilvægt að yfirmenn sýni þetta varnarleysi sjálfir svo að aðrir þori að sýna það. Með samheldni og félagsanda er átt við að meðlimum líki við hvern annan, séu ánægðir og stoltir af því að vera hluti af teyminu ásamt því að sýna því og markmiðum þess hollustu.
Afköst.
Það er ekki nóg að teymið sem býr til vöru/þjónustu sé ánægt með hana heldur þurfa notendur að vera það líka og mikilvægt er að fá utanaðkomandi aðila til að meta hvort varan sé verðmæt og gagnleg. Einnig er mikilvægt í tengslum við árangur að einstaklingar sjái hag sinn í því að vera í teyminu, að þeir séu að læra eitthvað nýtt, þróast, eflast og að þeim líði vel. Mælt er með að teymi spyrji sig reglulega hvort getan til að vinna saman sé að aukast eða minnka.

Dr. Bang mælir með því að teymi setjist niður einu sinni eða tvisvar á ári og ræði ofangreind atriði og hvort teymið sé að uppfylla þær kröfur. Mikilvægt er að hópurinn sjái hvað hægt er að gera betur og sé tilbúinn að ræða það ásamt því að gera umbætur. Einnig er nauðsynlegt að þora að tala um fílinn í herberginu ef það á við.

Kosturinn við pásur

Við þurfum að geta skipt á milli virkni og hvíldar af og til - að breyta til.

Mikilvægt er að hlaða batteríin og ná hvíld í frítíma en einnig í vinnunni sjálfri. Það er nauðsynlegt fyrir heilsuna, til að ná árangri við lausn verkefna og vegna öryggissjónarmiða. Ef vinnustaður vill leggja áherslu á framleiðni, gæði og heilsu starfsmanna er mikilvægt að þeir nái að taka pásur.

Mannfólkið er ekki hannað til að vera í fullri virkni allan vökutímann. Það gengur nærri því og hefur neikvæð áhrif á frammistöðu og gæði vinnunnar. Við þurfum á því að halda að geta skipt á milli virkni og hvíldar og því er mikilvægt að taka hlé við og við og breyta til. Hvíld og tilbreyting gefur orku og þannig náum við að jafna okkur.

Danski sálfræðingurinn Henrik Tingleff heldur því fram að á nútíma vinnustöðum verði heilinn fyrir stöðugu áreiti upplýsinga sem leiði til minni afkastagetu. Ef heilinn fær ekki hvíld geti það leitt til þess að við tökum óskynsamlegar ákvarðanir. Hann bendir á að þriggja mínútna pása minnki magn adrenalíns um 30% og að með því að draga andann djúpt eða eiga í heilbrigðum samskiptum við aðra í þessar þrjár mínútur minnki magnið um 50%.

Ósjálfráða taugakerfið skiptist í tvennt, sympatíska kerfið sem virkar eins og bensíngjöf líkamans og fer í gang þegar við þurfum að vera virk og parasympatíska kerfið sem virkar eins og bremsa og sér um endurbætur og meltingu. Bensíngjöfin veldur því að hjartað slær hraðar, blóðþrýstingur eykst og púls hækkar sem gerir okkur kleift að takast á við verkefni dagsins. Bremsan virkar alveg á hinn veginn, hún hægir á okkur og hjálpar til við að finna ró og fá hvíld.

Á einum sólarhring þurfum við eitt langt tímabil þar sem bensíngjöfin kemur ekki við sögu og svefninn tekur völdin. Að auki þurfum við nokkur styttri tímabil þar sem við sleppum bensíngjöfinni svo að líkami og hugur fái ró. Við jöfnum okkur ekki aðeins þegar við sofum eða erum í algerri slökun, heldur líka ef við stöldrum við og gerum eitthvað annað, eða hægjum á okkur, lokum til dæmis augum um stund og öndum djúpt.

Misjafnt er hvernig pásur við þurfum, hve margar og hve langar og fer það eftir því hvað við erum að gera og hver við erum. Ef við verðum að vinna hratt eða leggja mikið á okkur þurfum við að slaka á eða gera eitthvað minna krefjandi. Ef við vinnum kyrrsetuvinnu verðum við að hreyfa okkur. Ef við þurfum að eiga við margt fólk í starfi gætum við þurft að vera svolítið út af fyrir okkur en ef við vinnum ein þurfum við tíma með samstarfsfólki.

Flestir vilja taka pásu með öðrum. Þær samverustundir gefa orku og eru mikilvægar við lausn verkefna því fólk getur deilt reynslu og veitt stuðning. Mikilvægt er því að skipuleggja störf þannig að mögulegt sé fyrir fólk að hitta vinnufélaga.

Ef við skoðum póst eða samfélagsmiðla í frítíma hvílum við mögulega líkamann en heilinn hvílist ekki, hann er þvert á móti í yfirvinnu. Læknirinn og rithöfundurinn Imran Rashid lýsir því sem hann kallar „stafræna mengun“ en það er eilíf togstreita milli þess að nota tímann í það sem maður ætti að gera og það sem maður gæti líka verið að gera. Þessi togstreita hefur áhrif á afköst á vinnustað og það að geta verið til staðar fyrir fólkið sem við berum ábyrgð á að hjálpa.

Mikilvægt er að tala um pásur á vinnustað, þörfina og tækifærin. Að koma málum þannig fyrir að tóm gefist fyrir tilbreytingu, hvíld og samskipti við vinnufélaga. Pásurnar þurfa ekki að vera langar og stundum getur það að skipta úr flóknu verkefni yfir í létt virkað sem einskonar pása.

- Greinin er byggð á efni frá BrancheFællesskabet for Arbejdsmiljø for Velfærd og Offentlig administration. Sjá einnig hér.

Umfjöllun um mikilvægi þess að aftengja sig og jafna sig eftir vinnu má finna hér.

Leiðarvísir að vellíðan í vinnu

Á vefsíðu Vinnueftirlitsins má finna leiðarvísi sem Evrópska vinnuverndarstofnunin hefur gefið út fyrir lítil og meðalstór fyrirtæki. Þar er kynnt hagnýt nálgun við að koma í veg fyrir og stjórna vinnutengdri sálfélagslegri áhættu og stoðkerfissjúkdómum. „Þó að leiðarvísirinn sé aðallega ætlaður atvinnurekendum og stjórnendum er hann líka gagnlegur fyrir starfsfólk, öryggistrúnaðarmenn og öryggisverði, ráðgjafa og aðra sérfræðinga í vinnuvernd“ segir á síðunni.

Sjá nánari umfjöllun um leiðarvísinn á síðu Vinnueftirlitsins.

„{q}“